Why invest in people
なぜ今、人に投資するのか
「若い人ほど」「採用に効く」「離職が減る」といった因果は、公的な数値化が見つかっていないため書きません。言えるのは、確立した理論が示す次のことです。
人の知識や技能を高める支出は、設備と同じく「投資」として捉えられる。
Becker 1964（人的資本）
成長や達成の機会は人を動機づけ、働く環境の不備は不満のもとになる — 両方に手当てが要る。
Herzberg 1968
社員は「組織が自分の貢献を評価し、幸福に配慮しているか」を知覚している。
Eisenberger et al. 1986（知覚された組織的支援）
自律・有能感・つながりが満たされるとき、人は内側から動く。
Ryan & Deci 2000
チームに心理的安全性があると、チームは学習しやすい。
Edmondson 1999
育成や環境への投資は、会社が何を大切にしているかを社内外に示す — 類比として、シグナリングの考え方。
Spence 1973（類比として）
人材育成に問題があるとする事業所の割合と、その理由
能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所は 79.9%。そのうち、問題点の内訳（複数回答）は「指導する人材が不足している」59.5%、「人材を育成しても辞めてしまう」54.7%、「人材育成を行う時間がない」47.4%（令和6年度調査、事業所調査）
Building the lineup
育成ラインナップの組み立て方（提案）
以下は組み立ての一例で、当社の提案です。実績の記述ではありません。人数・目的・ご予算に合わせて、ヒアリングのうえ組み替えます。
- 経営層・マネジャー：体制を理論で選ぶ
- 役割別：認定研修 + 役割ごとのコーチング
- 全社員（非 IT 含む）：道具を使いこなす基礎 / Systems Thinking
図: 土台（全社員）→ 役割別 → 経営層の 3 層で組む（提案）
| 対象 | トレーニング（明確な理論） | コーチング（現実に寄り添った支援） |
|---|---|---|
| 全社員（非 IT の部門を含む） | カスタマイズトレーニング：道具を使いこなす基礎、前提を言葉にする練習 | —（まずトレーニングのみでも） |
| 新任リーダー・マネジャー | カスタマイズトレーニング：組織設計とチームの仕事の設計 | 経営者・マネージャー向けコーチング |
| チームの推進役（スクラムマスター等） | CSM・A-CSM（Scrum Alliance® 認定） | スクラムマスター向けコーチング |
| プロダクト責任者・企画 | CSPO（Scrum Alliance® 認定） | プロダクトオーナー向けコーチング |
| 開発者 | CSD（Scrum Alliance® 認定）、LeSS 認定 | 開発者・開発チーム向けコーチング |
| 経営層 | Systems Thinking（公開コース） | 経営者・マネージャー向けコーチング |
全社員（非 IT の部門を含む）
- トレーニング（明確な理論）
- カスタマイズトレーニング：道具を使いこなす基礎、前提を言葉にする練習
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- —（まずトレーニングのみでも）
新任リーダー・マネジャー
- トレーニング（明確な理論）
- カスタマイズトレーニング：組織設計とチームの仕事の設計
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- 経営者・マネージャー向けコーチング
チームの推進役（スクラムマスター等）
- トレーニング（明確な理論）
- CSM・A-CSM（Scrum Alliance® 認定）
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- スクラムマスター向けコーチング
プロダクト責任者・企画
- トレーニング（明確な理論）
- CSPO（Scrum Alliance® 認定）
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- プロダクトオーナー向けコーチング
開発者
- トレーニング（明確な理論）
- CSD（Scrum Alliance® 認定）、LeSS 認定
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- 開発者・開発チーム向けコーチング
経営層
- トレーニング（明確な理論）
- Systems Thinking（公開コース）
- コーチング（現実に寄り添った支援）
- 経営者・マネージャー向けコーチング
1〜数名は公開コース（training.tech-kai.com）、チーム・部門は社内トレーニング、実践で詰まっている場合はコーチングへ。
Human capital disclosure
人的資本の開示との関係
上場企業を中心に、人材育成や社内環境整備の方針と、その取り組み・指標を説明する流れがあります。制度の詳細は所管の資料をご確認ください。
当社のトレーニングとコーチングは、「方針 → 取り組み → 指標」の「取り組み」として説明しやすい形（対象・内容・回数）で設計できます。数値目標や効果の約束はしません。
- 方針
- 取り組み
- 指標
人的資本の開示に関する公的な枠組み
有価証券報告書のサステナビリティ情報「記載欄」に「人材育成方針」「社内環境整備方針」の記載が必須化（内閣府令2023年1月31日公布・即日施行、2023年3月31日以後に終了する事業年度から適用）。関連して内閣官房「人的資本可視化指針」（2022年8月30日、非財務情報可視化研究会）を公表
After the workshop
研修・ワークショップ後の懇親の場づくりも
グループの FAM333 をご紹介できます。
研修・ワークショップ後の懇親の場づくり等も、グループで協力可能です（内容はご相談ください）。
FAM333 の法人向けページを見る公的な助成制度について
当社の研修で、お客様が公的な助成制度を活用された例があります。
対象となるか・申請手続きは、管轄の労働局または社会保険労務士にご確認ください。当社は受給を保証するものではありません。
社内説明に使える要点
稟議・上申のたたき台としてお使いください（提案。数字は公的統計の枠から引用してください）。
- 前提
- 人への支出は投資として捉えられる（Becker 1964）。育成と環境の両方に手当てが要る（Herzberg 1968）。
- 課題
- 育成メニューが認定研修の単発にとどまり、全社員・役割別・経営層の 3 層で組まれていない。
- 対応
- 3 層のラインナップを、既存メニュー（認定研修・カスタマイズ・コーチング・公開コース）で組む。懇親の場はグループで協力可。
- 目指す状態
- 社員が「大切にされている」と受け取れる材料を持ち、人的資本の「取り組み」として説明できる。
- 根拠
- 本ページ末尾の文献一覧（著者 年）と、本ページに掲載した公的統計（厚生労働省・金融庁）。効果の数字は約束しない。
このページの理論的な根拠
- Becker 1964（人的資本）
- Herzberg 1968
- Eisenberger et al. 1986（知覚された組織的支援）
- Ryan & Deci 2000
- Edmondson 1999
- Spence 1973（類比として）
文献一覧は 理論的背景と出典
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